Managen ist nicht Führen

Mai 27, 2021

Führen ist ein wesentlicher Bestandteil von Management-Aufgaben. Unzählige Studien, Praxishandbücher, Erlebnisberichte, How-to Selbsthilfebücher und Seminare zum nächsten angesagten Führungsstil existieren am Markt. Sie alle wollen Managenden näher bringen, wie Führung funktioniert und auf was es ankommt. Der Wunsch nach Orientierung in Bezug auf Führung ist bei vielen Managenden trotzdem geblieben. Oder anders formuliert: Bei kaum einem anderen Thema fühlen sich Managende unsicherer als in Bezug auf ihr eigenes Führungshandeln. Warum sollte es auch anders sein? Führung ist nicht etwas, das man studieren kann, sondern was durch praktisches Tun erlernt und durch Reflexion verfeinert werden muss.

Dabei ist die Sache mit der Führung im Grunde ganz einfach. Führung ist nämlich an allererster Stelle ein People Business, das von Menschen ausgeht und sich an Menschen ausrichtet. Es hilft dabei leider nicht, dass Menschen in Organisationen als human resource oder talents bezeichnet werden, denn es ent-menschlicht und reduziert sie auf Funktionserfüllende und Zweckerbringende innerhalb eines Systems. Selbstverständlich muss so der Irrglaube entstehen, man könne „sowas“ managen.

Führen ist Voranschreiten

Schauen wir doch einmal genauer hin, was es mit dem Führen auf sich hat: Anders als bei einer Produktionsaufgabe ist das Führen von Menschen losgelöst von einem sichtbaren und greifbaren Produkt. Am Ende (sofern es beim Führen ein Ende geben kann) steht nichts Anfassbares oder ein erlebbarer Service, z.B. im Sinne eines Events. Führen ist vielmehr ein Handlungserleben, das Orientierung und Sicherheit vermittelt.

Eine genauere Betrachtung der Begrifflichkeiten managen und führen bringt weitere Erhellung: Während managen in seiner englischen Entsprechung handhaben, bewerkstelligen, etwas bewältigen bedeutet, ist führen als ein Voranschreiten zu verstehen. Typische Managementaufgaben sind in ihrem Verlauf planbar, vorhersagbar und können in ihrer Zielerreichung durch mehr oder weniger einfaches Controlling überprüft werden. Der Mensch passt jedoch aufgrund seiner Wesensart nicht in diese Kontrollierbarkeit.

Aus Sicht der Systemtheorie werden Menschen selbstreferentiell handelnd beschrieben. Was bei diesem Handeln rauskommt, ist nicht einhundertprozentig vorhersagbar und schon gar nicht von außen steuerbar. Menschen sind eben keine Maschinen. Und was die jeweilige, individuelle Referenz ist, bleibt dabei zumeist im Dunkeln oder zumindest im Halbschatten. Jede:r, der Kindern hat oder in Kontakt mit ihnen ist, kann hier sicherlich nachvollziehen, was selbstreferentiell ist.

Führungsmantra: Kontakt vor Kooperation.

Während also bei Managementaufgaben standardisierte Vorgehen angewandt werden können, braucht es im Führungsgeschehen unabdingbar eine belastbare und geklärte Führungsbeziehung. Erst so wird Kooperation überhaupt möglich. Ein Arbeitsvertrag und ausgefeilte Job Description schaffen lediglich einen Kontext, jedoch noch lange nicht eine schwungvolle Kooperation. Wer als Führungsmensch durch den einen oder anderen zwischenmenschlichen Konflikt gegangen ist, wird das an dieser Stelle sehr gut nachvollziehen können. Das Mantra eines jeden Führungsmenschen muss deshalb lauten: Kontakt vor Kooperation. Nur eine geklärte Führungsbeziehung gibt dem Mitarbeitenden die notwendige Sicherheit, in Kooperation zu gehen und Leistung zu erbringen.

In einem solchen Führungsverständnis steht der Mensch im Mittelpunkt, zu dem eine Führungsbeziehung über verschiedene Zugänge hergestellt und gepflegt wird. Dass diese Beziehung funktioniert, ist Aufgabe und Verantwortung der Führungsperson. „Gute“ Führung richtet sich also dabei immer am jeweiligen Kontext und den sich darin bewegenden Menschen aus.

Diesen Gedanken folgend wird klar, dass Führung in der Praxis facettenreicher sein muss, als es uns die Managementliteratur zeigen will. Deshalb ist es fast schon putzig, anzunehmen, es gäbe diesen einen Führungsstil, dem Führungsmenschen jetzt und zukünftig entsprechen sollten. Nicht ein bestimmter Stil ist entscheidend, sondern wie groß die eigene Bereitschaft ist, persönlich (als Führungsmensch) wachsen zu wollen. Denn menschennahe Führung war und ist die intensivste praktische Persönlichkeitsentwicklung, die ein Führungsmensch bekommen kann.